「打造資產管理中心」已成為亞洲主要金融市場的相同目標，但如何能真正達到此目標? 需要什麼條件? 新加坡是少數成功轉型的範例，而日本則是現在進行式。
資產管理產業的發展，規模固然重要，但是核心競爭力在於是否能真正掌握資產管理的整體價值鏈—從策略設計、投資管理執行、產品發行銷售、人才培育等全面落地。新加坡從不滿足於當「基金代銷窗口」，而是決心當「資產管理廚房」，更將產業升級深深扎根本地。回顧過去數十年，儘管新加坡成功吸引全球主要資產管理機構進駐，但最初這些國際業者多半僅是從事區域銷售與客戶關係管理的延伸，政府很快意識到，如果資產無法本地管理、策略無法在地設計操作，則人才無法真正留駐，終將無法脫離低附加價值的服務角色。因此，新加坡選擇以制度創新為核心，提升基金架構彈性與友善的稅賦環境，讓產業不只匯集資金，更吸引相關國際機構與人才也來發展與創業，產業能力開始沉澱。
這樣的轉型，亦可從資產類型（assets class) 的發展演繹看出一些端倪，新加坡這10年積極發展另類投資(Alternative Investments)的資產類型。如果看資產類型的光譜，ETF是「大學階段」———標準化強、成本低、依靠指數與配置邏輯則可運作；傳統共同基金是「研究所階段」——— 需要市場研究、主動選股與風險管理等能力；而另類投資是「博士班階段」——— 有私募股權、創投、對沖基金、不動產、基礎建設等子策略，其中若屬未上市的投資策略則涉及到非公開資訊的蒐集分析、複雜財模情境模擬、投後經營增值計畫的執行、交易合約架構設計、稅務最佳化，海外交易則又涉及跨境監管與法律架構規劃及國際投資人協作等；對沖基金的策略則涉及到槓桿的安排、衍生性工具操作、策略架構設計、計量與電腦運算設備等等，這挑戰考驗的是整個資產管理產業與週邊行業的能力整合，包含複雜的法律與會計服務、雲端運算服務、綜合經紀商(prime brokerage)業務等等。換言之，另類投資就是推動資產管理中心升級的「鯰魚」，廚房的設備、做法、技巧等都一併升級，做出來的產品始能如米其林等級的高單價。
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為支撐這場深層變革，新加坡分別於2012年及2017年推出 RFMC（Registered Fund Management Company)、VCFM (VC Fund Management)，旨讓小型的基金公司方便設立，發展多元的另類投資策略，學習如倫敦Mayfair與紐約的Tribecca & SoHo 提供很多30人以下的避險基金與私募股權或債權基金；2020 年更進一步再推「可變資本公司（VCC）」制度，該制度不僅比照國際標準設計，更考量另類資產運作需求，提供結構彈性、可以發放股息如歐美甚行的semi-liquid 架構（如私募債權）、稅務誘因與國際接軌便利性。VCC 可在一個母基金下設立多個子基金，各自獨立帳務與風險，非常適合多策略與跨資產配置的邏輯。不能說的秘密是，新加坡能在另類投資策略成功的關鍵在於能讓carry 免稅，carry 就是績效費。
舉例來說，＄100塊投資經過多年價值變成＄250，其中＄50給經理人，這＄50就是carry，若課稅20%， 基金經理人只能拿＄40，但在新加坡若搭配13O/13U與QCI scheme 稅法則有稅賦上優惠，要件是要求基金公司實質設立本地辦公室與在地人員營運（如最少3人、年20萬新加坡幣支出）、避免空殼套利，讓新加坡不只是吸引資金，更能承接真正的策略與操作實力，也帶了人才進來；這部分，台灣值得深思——全球發展金融新政策，尚方寶劍就是稅賦優惠，台灣政府債務對GDP比率不到28%（遠低於美日的120%以上），但政府長期不願鬆綁金融新政策的稅賦優惠，有可能是台灣扭曲的政黨政治環境下，金融稅負優惠被政治解讀成幫有錢人與金融機構，政治上短期恐失選票，卻沒人敢去解釋長遠的經濟正面效益。
截至2023年底，新加坡另類資產管理規模已占總資產管理業務約22%，金額逾800億美元，涵蓋私募股權、對沖基金、不動產與基礎建設。吸引超過千家基金設立，並成為全球前50大另類資產管理機構中，半數以上的亞洲營運重心。這不只是資金的流動，更代表策略、組織與人才的落地，新加坡正由此邁向「另類投資策略之都」。
同樣地，日本也開始轉變。2023年發布的《資產管理立國戰略》顯示其決心長期投入。長年以來，日本被視為典型的資本輸出國：因人口老化、利率低迷與保守監理，保險公司、退休基金、政府年金等大量資金多流向海外以尋求報酬。東京特別區近年提供行政便利、低門檻的辦公與法律環境，並以Co-GP形式合作策略部署，對國際另類基金展現開放姿態。雖仍在早期階段，但政策已不再滿足於「資本買家」，而是著力培養「策略主導者」。
不過，光有錢，無法成為全球資產管理的策源地。日本金融廳與東京都政府積極推動私募、創投與ESG基金平台，學習新加坡VCC的稅制與法規支持，期望讓東京從「終端買家」變成「策略創造者」，由「資本輸出國」轉為「策略輸出基地」。日本的4個特別金融區很像台灣高雄亞灣金融專區。若細觀日本金融特區與另類投資政策簡要，日本自2021年設立四大金融特區（東京、大阪、福岡、札幌），致力打造亞洲資產管理樞紐，推動另類投資發展，吸引國際長期資本與優質金融機構。重點領域包括私募股權、創投、基礎建設、不動產、私募信貸及數位資產。透過法規鬆綁、稅務優惠與外資友善制度，特區支持基金設立與銷售機制，並鼓勵在地GP成長，培養日本本土自主投資與管理能力，而非僅作為他國基金的代銷通路。另類投資的策略在4個Special Zone 分別作為推動綠色轉型、數位創新、地方再生與高齡社會因應的主題來做資產管理，白話而言，就是投資但有長期資金並結合國際的能力升級日本資產管理能力，最後再投到自己國家經濟想發展的區塊，真的叫「摸蜆兼洗褲」，充分展現金融與實體經濟的深度結合。
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台灣亞洲資產管理中心政策深俱前瞻，5大領域若觀其端倪有另類投資的影子，提及“公建“、 “REITS”、 “PE”、 “VC”，高雄亞灣專區更是充滿著“未具證“（未具證券投資信託性質基金）的字眼，其實就是國際的另類投資基金，著實讓產業很振奮，甚至外資也終於看到台灣的國際接軌，雖有學習其形，但若深入觀察，仍「欠一味」——就像蚵仔麵線少了香菜。上述日本在Special Zone 其實是吸引國際人才來落地發展另類投資，我們比較像吸引國際另類投資基金來銷售，不過我們不要灰心，或許先會賣別人的東西再來學自己做。長遠而言，政府與產業應要有雄心壯志，學會廚藝自己當大廚。當然仍有待開放的規範，尚如99人的定義放寬、本地PE 只能賣一家銀行通路但外資PE卻可以多通路、公共建設接軌國際正名為基礎建設等等，相信這些議題都是未來3個產業公會可努力的方向。
在台灣，雖在私募基金、家族辦公室、創投制度方面有進展，但另類資產的整體規模仍難突破瓶頸。2024年底，台灣全體另類資產總額僅約2,000億元新台幣，不足整體資產管理規模的1.5%。相較之下，新加坡另類資產規模已逾24兆新台幣，占比22%以上。國際上，另類資產也佔整體資產管理規模約20%的規模，且管理費收入更高達整體50%以上，此乃績效費（carry interest)的機制，台灣與國際或新加坡不只是規模差距，更是制度與策略方向的結構性落差。
台灣目前資產管理仍以ETF與共同基金為主，缺乏如新加坡VCC般具備稅賦誘因、可支持多子基金與半流動性配置的基金載體。本地投資人亦多停留於標準化工具，對另類資產投入甚微，加上「代工心態」主導——重「快」、「大」、「低毛利」，使業者普遍無意參與「慢」、「精」、「高毛利」的長線發展。雞生蛋、蛋生雞的惡性循環，使另類資產始終在制度與策略邊緣遊走。往前突破，台灣應該整合3個與資產管理有關的公會，創投（經濟部）、私募股權（國發會）、投信投顧（金管會）來集思廣義如何學習國際已開發國家都在一個監理與一套法律下發展資產管理產業，台灣成文法系不若大陸法系，在因應金融快速變動下常追不上腳步，或許斧底抽薪的大整合可ㄧ勞永逸。
最終，打造資產管理中心的關鍵，不該只是吸引多少錢，而是能創造多少價值。新加坡與日本的經驗清楚告訴我們：真正的競爭力，來自制度設計的前瞻性、策略輸出的能力，以及人才資本的累積與留駐。
台灣若要從「夥計」升格為「大廚」，必須正視另類投資的戰略地位。根據世界經濟論壇（World Economic Forum）研究，另類投資對實體經濟與資本市場的長期利大於弊，已毋需懷疑。若要讓另類投資成為資產管理的新引擎，就不能再只是喊口號、點綴制度，而必須從制度、法規與稅賦來鼓勵要做的、要賣的、要買的。當然賣別人的基金像當夥計，蹲久看久了若有好環境與條件也可自己當大廚當老闆賣自己的基金。
唯有真正打造能孵化高附加價值資產與國際資本協作的在地生態，台灣資產管理業才能邁向區域資產管理樞紐。這是轉型升級的關鍵一戰，不容錯過。金管會彭主委的亞洲資產管理中心政策是在正軌，讓我想起Breakfast Club 1987年經典歌曲Right on Track ，更呼應國泰金李長庚總經理 This time is different! ，但仍需產官學一起努力。
＊作者為第一金投信董事長 / 鑫友會前瞻政策顧問本文由鑫友會提供，授權刋載
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